源动力餐饮管理征询有限公司系源动力集团旗下餐饮经营管理企业，07年3月15日源动力集团投资收购指南针餐饮公司和汇大特色饮食研发中心，成立源动力餐饮管理征询有限公司。源动力一家大型综合性餐饮机构，总资产3000万元，下设连锁经营总部及运营培训中心及直营店面拓展中心，源动力中央配送中心四大核心机构，总计办公场所5000多平米，员工二百多人，涉及餐饮开发、餐饮培训、餐饮直营、餐饮连锁四大核心行业，努力于饮食文明传播，整合国家传统饮食技术，引进西方特色经典美食，联合国际先进的经营管理模式，打造以品牌为中心，以技术为龙头，以管理为基础的餐饮连锁体制，为创业者提供全方位的投资处理方案。

源动力不断以来保持创新，一直为源动力打造良好的运作模式。从2013年开始的源动力生态圈，权责、利益“放”的过程，可以看作是源动力开创人张羽驱动企业孵化自主经营体，助力其完成“自转”的过程。在这个过程中，对内的员工创客化、部门小微化、经营自主化、项目品牌化，以及对外的企业平台化、产业生态化，对应还打造了前端孵化、中端支撑、后端服务的三大性能模块，以推进“六化改革”，实际是利用企业平台为残兵败将式的小微餐饮业者进行“武装”，赋能其自我生长。

然而，获得自转的自主经营体，与平台的关系却仅仅是收益指标考核的简单联系。源动力生态圈进步了五年，旗下也有品牌由于享用生态提供的订单而失去创新和发展的水平、背靠生态而失去市场敏感度、过于关注本身利益而少有战略投资……张羽意识到，只有自转，没有构成有序“公转”的生态圈，也就没能构建起良性循环，不管是平台还是经营体，都不能获得连续的成长。

当发现问题所在，张羽立刻决定，“回归到一个‘一’：整个集团公司一个共同利益，继续坚守小微连锁这个中心，并打造以管理管控为基本前提的总部”。具体而言，源动力要打造生态圈2.0，自主经营体要向卫星企业进化。

不良的生态惯性，要“从日常中去打破”。除了“早会”的连续召开，原本分散在全国的几个总部，也陆续搬到了位于济南的集团总部。同时继续深入“六化改革”，但对项目进行重新梳理，将一些边缘游离的项目拆分，类似的项目进行合并，同时提高准入入门水平，嫁接有必定经营成绩的成长型队伍，打造“卫星企业”。好比源动力旗下某煎饼品牌，由三位开创人各自分管运营、营销、专卖店，尽管已经开出了不少专卖店，但营业额始终难以提高，还时常亏损。

源动力在确定卫星企业模式之后，从支持委员会里专为这个项目成立了一个临时小组，抽调人到企业中去，针对企划、研发、渠道、训练、督导、供应链六个点进行优化。

仅仅4个月之后，其月营业额从原本的100来万，达到了600多万。还有张一碗过桥米线的扭亏为盈，7号窑洞等品牌的嫁接……这一套“自转+公转”的模式也被体制化，源动力自身的孵化模块也进一步升级——兴办了山东锦尚创业创新孵化基地，构建起“产创融合”的双生态系统孵化器，打造出“龙头企业加入、平台孵化服务、企业自主经营、金融资本支持、产业因素聚集”的孵化模式。

目前，源动力已在11个省市建立实体孵化基地。也即，岂但有卫星企业，还构成了各区域的卫星孵化器集群。从自转到自转+公转，张羽实际上是为生态圈构建起以源动力平台为核心的“引力”，可以更好地牵引卫星企业的运动，还能招来越来越多更好的资源进入生态系统，是一个向外聚能，向内赋能的模型。


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