欧时力女装不只在国内市场占据一方，在国际市场依然可以左右逢源。纵观欧时力15年传说般的魅影，不只感慨万千，同时也为服装加盟商提供些许经验。

欧时力所属的赫基集团在过往的15年中发生了什么?差异的进步阶段、差异的领域环境里，赫基集团做对了什么?面对将来，赫基集团的战略规划得失如何?

赫基集团的进步，可以分为四个阶段：

1993-1999年之间为第一阶段，也是赫基集团的“史前”进步。这一期间开创人徐宇、李珊瑚夫妇由于个人的梦想、种种偶然选择与时代潮流相遇，选择广州、选择时髦、选择女装，为赫基集团奠定了一个可观的起点。

2000-2005年底为第二阶段，是学习与探索的阶段。这一阶段，赫基集团的欧时力先是快速进步，继而内忧外患。这一阶段为欧时力后来的腾飞积累了大量的经验。

2006-2011年为第三阶段，赫基集团显示出对企业运营、经济进步趋势、领域动态的驾驭水平，动作精准，显示出一个成熟的时髦品牌的风范。赫基集团一系列美丽的动作使其走向快速进步的道路，建设了属于本人的产业生态环境，充分享用了国家经济进步的红利。这一期间，赫基集团有水平观察并解读经济形势中发生的关键变更，如人口结构、房地产领域以及资本市场等对服装领域的影响，并据以采取应答的策略。

2012年承受LVMH集团的投资之后为第四阶段，经过十余年的历练，赫基集团的高度与格局发生质的飞跃，以成为世界顶级的品牌管理公司为目的，从产业运营跨向资本运营，从国内运营尝试走向国际化运作，从品牌运作走向多品牌管理。这一系列转变背后是赫基集团对领域、对国家经济进步以及对世界经济趋势的理解。

本文从赫基集团差异进步阶段的若干关键事项出发，以时代背景和领域进步为参照系，尝试勾勒赫基集团的前世今生。

赫基集团的核心人物是徐宇、李珊瑚夫妇。咱们从追溯其早年的经商活动开始对这个集团的解读。2009年以前，赫基集团只有欧时力一个品牌，因而，本文在论述2009年以前的历史时，以欧时力代指赫基集团。

起点与背景(1993-1999)

李珊瑚三姐妹于1993年温州广场路上开了一个叫“优越性”的服装店。这个店以欧美风格的时装为主。李珊瑚的美感十分好，组货的能力高于当时同行，生意火爆，很受同行推崇。当时的生意模式是从广州、深圳批发产品到温州贩卖，偶尔也从韩国批发一些产品。

1996年，三姐妹在温州府前路上开了第二个店面。同年，为了多赚钱，三姐妹开始扭转生意的模式：一半的货物只从市场上拿样衣，然后找其他服装企业代工。

1997-98年间，李珊瑚决定到广州进步。在广州，李珊瑚与徐宇结婚。1999年，欧时力在广州正式成立。刚刚成立的欧时力有诸多温州的股东。据一些当事人回忆，选择在广州开始新的事业，出于这样的考虑：“不断在广州组货，比较熟悉;90年代的广州服装领域很火，出过几个牌子，值得效仿”。

也就是在广州，徐宇李珊瑚夫妇开始了全新的事业，从此再未动摇。也就是在广州，他们发明了国家女装领域的一段传说。

好的开始是成功的一半。徐宇夫妇选择时髦、选择女装、选择广州，有着必然性。这些选择无意中与领域趋势、时代潮流相遇，使他们成为时代的英雄。今天回望这段历程，他们至少作对了这样一些事情：

选择广州很重要。特定的地域有特定的产业环境，特定的产业环境为大多数企业提供独一无二的进步基因。选择广州还是温州、宁波、上海，是本色上的分别。当年的广州是国家最接近时髦策源地的城市。某种意义上，选择广州，就是选择国际的、时髦的。

选择女装的品牌业务很重要。个人所作出的领域选择，从时代角度看，就是对差异时代主题的选择。选择当下的主题还是选择将来的主题，决定了企业差异的进步节拍和命运。当时红火的服装生意不是创始一个女装品牌，而是做国外品牌在国家的代理、做服装的出口加工生意、做国内市场的男装连锁加盟或者休闲装连锁加盟的生意----国家本土女装领域的集体性突破是2006年以后的事。徐宇夫妇选择创始一个全新的女装品牌，就是选择了下一个时代的进步节奏----不管他们当年是有意的还是无意的。

透过徐宇夫妇选择广州、信心创始一个女装品牌事业，可以想见他们当年有梦想、追逐梦想，他们的目光没有停留在“尽可能快、尽可能多地赚钱”上面。这与只想赚钱的生意人有本色分别。

兴许由于这个分别，使徐宇夫妇与同时代崛起的服装领域其它的杰出企业家有可比性。同在温州起家的美邦，1998年将总部的销售与设计性能转移到上海。歌力思1995年在深圳成立，玛斯菲尔2000年在深圳成立。也是在1999年，华润集团与ESPIT在香港合资成立华润思捷，大举进入国家内地市场，公开宜称3年开设600家店面。英雄都是一批一批来的。这一批企业家，没有被90年最容易赚钱的生意所招来，没有盲目去追逐从脚踏裤、健美裤、文明衫、松糕鞋、整形内衣、小一号女装、露脐装到1999年的韩国风，而是尝试树立一个属于本人的时髦帝国。

兴许由于这个分别，徐宇夫妇的偶然选择，触碰到了时代进步的潮头。在1999年，国家人均GDP初次迈入1500美元。从国际上进步经验看，一个经济体人均GDP在1000-2000美元之间，设计因素在各个产业中的重要性逐步凸显出来，连锁经营的模式开始盛行。从这个角度说，徐宇夫妇选择女装、选择加盟的形式开始新的事业，合理其时。

当咱们把欧时力、歌力思、玛丝菲尔、ESPRIT等品牌放在一起、放在当年的背景中思索时，对其起点的总结是：个人的梦想与时代的趋势偶然相遇，成就了一个美妙的开端。

学习与探索(2000-2006)

欧时力这一阶段的总体特征是，快速进步之后陷入迷茫、停滞，外部受国际品牌的挤压，内部摇摆不定，最后以2006年除了徐宇、李珊瑚三姐妹之外所有股东分开欧时力为终点。

据同行回忆，2001年欧时力在全国40多个主要城市拥有80余家店铺，2亿多的销售额。这是一个相当可观的成果。而2002-2005年，经营遇到大的困难。业内人士的评估是“欧时力扩店速度较快，但产品无奈跟上市场。”

最终，其他股东由于经营没有起色，不赚钱而退出。

咱们怎么看待这七年间的兴衰成败、恩怨纠结、人事变迁呢?哪些要素支撑着欧时力从困境中走出来?

首先，企业的股权结构对企业的进步至关重要。欧时力在2002-2005年间的种种动荡与2006年之后的思路清晰、快速进步比照，可以想见当时股东层面在进步思路、管理形式、具体决策上的争议有多么强烈。

其次，遭遇危机时，活下来很重要。当年欧时力所遭遇的困难，是在全球化竞争背景下一直学习的过程，是本土时装企业的“成人礼”。回顾当时的女装品牌行业，欧时力等国内女装品牌所面对的，是依恋、ONLY、ESPRIT、VERYMODA、ETAM等国际品牌在国内开疆拓土的局面。欧时力与这些企业的力量比照显而易见。这个过程，是对欧时力经营队伍心智的砥砺和磨难。

再次，中国大势和产业大势帮了欧时力的忙。国家市场的增量足够大，收益空间也足够大。国家城市化进程开启开启了一个突出的、上升速度极快的市场，并且城市化进程的初期，各个领域都有足够的盈利空间。回想一下2005年以前诸如店铺租金能力等本钱结构，就可以知道当年的收益是如何丰厚了。这对于欧时力能够“活下来”至关重要。

第四，坚持很重要。在欧时力发生动荡的几年中，有其他一些更容易赚钱的机会呈现在所有商人面前：服装领域里，随着国家参与WTO，外贸行业进步迅猛，比自主进步品牌更容易赚钱;在国家极快的城市化进程中，有越来越多引诱，如围绕土地、房产等商业机会。服装领域里诸多企业，也是在这个过程中，从主业中逐步脱离，时至本日其服装业务萎缩乃至消亡的企业不在少数。咱们无从得知，当时欧时力股东成员内部的讨论能否涉及品牌业务以外的商业机会，但咱们可以看到温州服装领域绝大局部企业家在那几年涉足其他领域。

最后，女装品牌的行业里，用什么样的手段掌握流行、引导流行、获取相干的话语权非常重要。这一阶段所谓“产品不给力”也即没有掌握流行趋势的水平。2006年以后欧时力定位精确、风格鲜明，积极融入时髦圈，与这几年内部的动荡、纠结有关，也与向同台竟艺的国外品牌学习有关。

经过这些年的曲折，欧时力的股权结构明晰了，坚韧不拔走自主品牌路线的徐宇夫妇选择了继续坚持，其他股东选择了其他道路。

经过这些年的曲折，徐宇夫妇的进步策略明确了，2006年以后很多精准、有效的动作都是在这一期间一直思考、学习的结果。

经过这些年的曲折，徐宇夫妇的心态成熟了，在困境中选择坚持，不只仅是梦想的力量，更有对企业运作、产业规律、经济形势洞悉之后的驾驭水平的提高。

有了心态上、思想上、组织上的充分预备，欧时力在2006年以后再一次与时代潮流相遇。

也是2006年前后，雅莹、玛丝菲尔、歌力思等一批本土女装品牌纷纷发生质的变革，一跃而成为国家女装行业的新秀。这些品牌共同推进国家女装领域进入一个百花齐放的新时代。

对这一阶段的总结是，在世界上增量最大的一个市场上有足够的试错空间，这个空间使得欧时力在与国际一流选手同台竟艺使过程中有足够的学习时间。

谋而后动(2006-2011)

经过此前几年的探索，徐宇夫妇关于如何进行品牌建立有了系统的思路，2006年以后各种举措之间相互呼应，规划展开有条不紊，打了一手美丽的组合牌----确定产品风格，有步骤地进行人事调整，有计划地融入娱乐圈，逐渐升级品牌形象，推出第二品牌，整合供应链。这些动作背后，可以看到徐宇夫妇对产业环境和经济形势的深刻理解与掌握。

2006年之后，整个规划的核心是确立产品的调性与风格。这与欧时力此前几年备受“产品不给力”之苦相干。确定本人在时装领域里、时髦产业里的身份，关系到一系列运营策略：产品为谁设计、核心主张是什么、风格如何、在哪里销售、是否掌握流行趋势以及是否把握话语权等。清晰回答这些问题，使欧时力能够系统地部署工作：由什么样的人来做，如何做，什么时候做。因而，2006年的股权风波过后，欧时力立刻确定以韩风为基础，大比例购置韩国样衣，并在此基础上提炼而构成本人的风格。这处理了“抓住什么潮流”的问题。

随即，徐宇夫妇在人事部署上，用了两年时间，有步骤、有目标地用高薪引入以彭斐立为代表的新一批职业经理人，以实现其抱负。在这样的背景下，彭斐立力推“大商品”模式，以商品为核心进行销售的布局，以商品部门统辖企划、形象、销售等部门，坚决彻底地执行徐宇夫妇关于品牌树立的种种构想。这处理了“由什么样的人来执行”的问题。

为了处理“如何把握话语权”的问题，徐宇夫妇借2008年在香港举行结婚10周年庆典之机，以几百万的投入邀请如张静初等众多明星捧场，与娱乐圈进行深化的互动。尔后，欧时力的服装在各种媒体和影视作品上频频亮相，为提高品牌形象、推进消费者的购置热情立下汗马功劳。

同年，欧时力为了提高品牌形象，聘请香港设计公司“一间”设计店铺形象，并进入万达等更为优质的渠道体制，与娱乐圈方面的工作相互呼应，共同拉升销售水平。

上述五个动作，使得欧时力获得快速的进步。2008年，欧时力已经在国家大多数一二线城市完成规划。此时赫基集团所要思索的，是如何在国家的市场上获取越来越多的份额、如何有效地支持更为庞大的运作体制。这种背景下，另外两个战略规划随之展开：

其一，推出第二品牌5+。

其二，对供应链进行整合，以更好地支持两个品牌运作的状态。

这一期间的战略举措脱胎于2002-2005年之间的思索，与国家在新世纪第一个十年中快速进步的城市化进程带来的大量新增消费人口、一直追逐潮流的消费者、相对低劣的商业本钱等时代背景相呼应。这些要素共同成就了赫基集团，也成就了其他的本土女装企业的辉煌。

也就在2006年之后的几年中，一些新的进步趋势对包含赫基集团在内的所有服装品牌提出了新的挑战，也正是对这些挑战的回应，酝酿而成2012年以后赫基集团的进步策略：

首先是资本市场开始影响服装售卖领域。分享进步红利的服装两手领域招来了投资机构的目光。资本市场与服装品牌互动时，构成一个独立于服装领域原有逻辑的新逻辑：通过大规模的扩张以及渠道压货获得较好业绩，快速上市并以相对较好的业绩获得较高的市值，通过市值变现进一步投入到市场拓展之中来，如此重复循环。在这一逻辑推进下，上市的以及预备上市的服装企业(李宁、安踏、美邦、森马、报喜鸟等等)都处于全力扩张的状态。这些企业地毯式地搜罗优质店铺资源，推高店铺价格。

其次是国家地产市场迅速进步。国家房地产市场是一个垄断的牌照市场，商业地产以垄断势力与充分竞争的服装领域相遇，结果只能是物业租金节节攀升。

再次，国家劳动力本钱在2010年之后迅速提升，人口红利结束。

上述三个趋势共同提升了服装品牌的运营入门水平，并对服装售卖领域整体的盈利水平形成威胁。

第四，2005年人民币升值开启升值之旅，这与国家国际贸易巨额顺差、国内货币超发这两个现象相联系。这一要素在2008年以后与土地价格、劳动力价格上涨、国际市场低迷等要素共同作用，使几年前红红火火的服装外贸业务逐步萧条。

第五，国家人均GDP2009年走到4000美元关口附近，2012年则超过6000美元，这一快速进步的趋势与国际经验比照，商业地产的形状正在发生巨变：从街边店、百货业态向购物中心模式转移。

第六，80后成为消费主力，他们是伴随互联网成长的一代，个性化更强，消费心理、行为模式与此前完全差异。

第七，更为猛烈的是互联网的影响。2009年第一个双十一购物节开幕，互联网对服装品牌的影响日益显着。

互联网与消费者行为的变革共同作用，从基础层面损坏了商业地产与服装领域之间以“地位”为核心展开的流量争夺标准和利益分配标准，从而有可能对商业模式带来颠覆性的影响。

第八，服装领域自身的格局变革以及消费者的变更，使国家服装企业从单一品牌运营走向多品牌管理模式的条件逐渐成熟。依恋、百丽、绫志等在这一期间多品牌运作获利颇丰。

第九，东西方的力量比照迅速发生变革。国家的市场、资本力量强大到可以与美日欧企业在某种程度上平等合作。国家的服装企业开始尝试整合国际资源到本人的体制内。到2012年，这个进程明显加快。

这些变更都是一个新时代到来的征兆。

到2011年，赫基集团已经是国内一线的服装企业了，将来的进步与时代已经紧紧联系在一起。这样看来，赫基集团如何响应时代的潮流呢?

全新格局(2012至今)

2012年之后，赫基集团的战略规划十分清晰：

在资本运作方面，承受LVMH的投资，同时投资唯品会并与丁磊共同投资红酒，尝试通过资本树立一个时髦的生态圈。

在获取“时髦流行”的话语权方面，赫基集团与LVMH合作，承受该集团2亿美元投资，得以染指国际一线时髦资源;与全球顶级时髦概念店10CC合作，赫基得以与国际最前沿的时髦、艺术、设计潮流同步;与前法版VOGUE主编CR、VOGUE御用摄影师MarioTestino、顶级超模等合作拍摄大片，直接获取一线时髦资源;同时，与上海一个猎头公司合作，以1000万年薪在欧洲聘请商品工作的担任人----这些，都使之更为贴近全球时髦的策源地。

在应答80后、90后的消费行为变革以及互联网挑战方面，投资唯品会。

在国际化方面，除资本运作外，与意大利的Sixty Group签订了合作项目，进步Sixty Group旗下的Miss Sixty, Energie,Killah等品牌在亚洲的市场。

在多品牌运作方面，欧时力完成品牌升级，5+位置逐步稳固，逐渐进入男装、童装行业。

运营方面，在天津树立物流中心，以支持日益庞大的运营体制。

其战略指向不言自明：成为国际顶级品牌管理公司。

但是，从局势上看，赫基集团的此次战略升级存在一些问题：

关于成为国际顶级品牌管理公司。伴随国家市场的成熟、国家企业资今日益雄厚，国际上各种品牌在将来10年，可能会以各种方式“国家化”，如与国家企业合资、参股，或者被国家企业收购等。但基于国家本土文明的品牌，很难在国际上流行起来。缘由在于，10年内国家的文明产业可能尚未强大到拥有全球的影响力，国家的文明产业人才储备不足。因而，赫基集团若推行以国家文明为土壤而发育成为国际顶级品牌管理公司的战略，会遇到很大的困难。

其次，赫基集团上市地的选择方面。好像当年徐宇夫妇选择广州一样，差异的资本市场象征着差异的生存环境、差异的进步前景、差异的资本动员水平。不只如此，随着时间推移，经济生机和经济实力的进一步变革，会给5年、10年后差异的资本市场以差异的进步趋势。比照国家大陆、香港以及美国等其他资本市场，其长期走势十分明朗。即以当下而论，大陆资本市场给服装领域的估值依然在20倍左右，而美国、香港股市给服装领域的估值低于10倍。这是此次战略规划中的一个严重战略缺陷。

此外，赫基集团面向将来的战略中，与消费者的关系的调整是缺位的。当下国家服装品牌所争夺的，是店铺资源而非消费者资源。这是一个突出的战略机遇。随着时代的变革，直接把握消费者资料的企业纷纷获得资本市场的喜欢，同样是售卖的企业，京东在资本市场的估值是以“用户数量”计算而非以盈利水平计算的。

最后，国家经济的进步，从2008年以后，已经慢慢脱离美日欧等发达中国的进步经验，构成本人的“独立行情”。与服装领域亲密相干的文明产业、商业地产领域、互联网行业进步的进步规律，以及消费者的心理和行为变革，西方的经验对国家的借鉴意义日益减弱。如何面对“无奈模仿”的局面，是国家下一时代企业家需求面对的命题。

总结：东西方时髦、文明产业的大势，差异资本市场与其经济母体命运的关联，以及消费者带来的突出变革，国家走出“独立行情”，如何面回答这些变革给领域、给本身进步带来的影响，恰好是赫基集团必需回答的。


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