或许，我们很难精确定义源动力——这家中国知名的小微餐饮连锁综合效劳商、小微餐饮创业生态圈的开创者。

它蛰伏齐鲁大地，体量突出，发展十八年，在册员工超过4000人、孵化了109个快时髦小微餐饮品牌、拓展连锁店面超过2万家、覆盖中国273个地市……是一个站在品牌和专卖店群落背后的巨人。

它进化有道，每一次变革都踏进了中国餐饮的进阶方阵，带领着数以万计的小微餐饮业者共同升级。

它是公司体系的破壁者，员工创客化、部门小微化、项目自主经营体化，让“人人是股东”。

它也是中国餐饮根本面的“引力波”，通过企业平台化、战略生态圈化，构建起“产创融合”的双生态系统孵化器，整合资源、牵引卫星企业的自转与公转。

回望十八年，可以确定的是，源动力是一家“时代的企业”。

源动力的开创人张羽，此时却时常翻看自己以前的“豪言壮语”。

源动力集团董事长张羽

“看看自己当年说过的话有没有实现，梦想还在不在。”这是张羽找回初心和愿景，保持工作状态的“源动力”；也是源动力这家企业十八年如一日保持“在利他中利己”价值观的成长方法论。

着眼过去，以史鉴今；也注意未来，与时俱进。这种回望与展望的能力，是张羽和源动力为“破题”而一直磨难的修为。

——时代给予张羽和他的源动力一个事关万千小微餐饮业者生存与发展的命题，而他破题的答案，却是给商业以温度。

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卫星企业的自转和公转

从今年6月起，张羽每天7：40便早早赶到公司，召集高管开会。

“早会”之后，管理层还需要通过视频会议，连线分布在全国各地的经营管理公司，直到9：30再开始一天正式的工作。

看上去这只是件小事，但实际上却是张羽打破生态惯性的一记直拳。

从2013年开始的源动力生态圈，权责、利益“放”的过程，可以看作是张羽驱动企业孵化自主经营体，助力其完成“自转”的过程。

在这个过程中，对内的员工创客化、部门小微化、经营自主化、项目品牌化，以及对外的企业平台化、产业生态化，对应还打造了前端孵化、中端支撑、后端效劳的三大功能模块，以推进“六化改革”，实际是利用企业平台为散兵游勇式的小微餐饮业者进行“武装”，赋能其自我生长。

然而，获得自转的自主经营体，与平台的关系却仅仅是收益目标考核的简单联系。源动力生态圈发展了五年，旗下也有品牌由于享用生态提供的订单而失去创新和发展的能力、背靠生态而失去市场敏感度、过于注意自身利益而少有战略投资……

张羽意识到，只有自转，没有构成有序“公转”的生态圈，也就没能构建起良性循环，不论是平台还是经营体，都不能获得持续的成长。

——当发现问题所在，张羽立即决定，“回归到一个‘一’：整个集团公司一个共同利益，继续坚守小微连锁这个中心，并打造以管理管控为根本前提的总部”。

——具体而言，源动力要打造生态圈2.0，自主经营体要向卫星企业进化。

不良的生态惯性，要“从日常中去打破”。除了“早会”的持续召开，原本分散在全国的几个总部，也陆续搬到了位于济南的集团总部。

同时继续深化“六化改革”，但对项目进行重新梳理，将一些边缘游离的项目拆分，类似的项目进行合并，同时提升准入入门水平，嫁接有一定经营成绩的成长型队伍，打造“卫星企业”。

好比源动力旗下某煎饼品牌，由三位开创人各自分管运营、营销、专卖店，虽然曾经开出了不少专卖店，但营业额一直难以提升，还时常亏损。

源动力在确定卫星企业形式之后，从支持委员会里专为这个项目创立了一个临时小组，抽调人到企业中去，针对企划、研发、渠道、训练、督导、供应链六个点进行优化。

仅仅4个月之后，其月营业额从原本的100来万，达到了600多万。

还有张一碗过桥米线的扭亏为盈，7号窑洞等品牌的嫁接……

这一套“自转+公转”的形式也被体系化，源动力自身的孵化模块也进一步升级——兴办了山东锦尚创业创新孵化基地，构建起“产创融合”的双生态系统孵化器，打造出“龙头企业参与、平台孵化效劳、企业自主经营、金融资本支持、产业要素聚集”的孵化形式。

现在，源动力已在11个省市树立实体孵化基地。也即，不但有卫星企业，还构成了各区域的卫星孵化器集群。

从自转到自转+公转，张羽实际上是为生态圈构建起以源动力平台为核心的“引力”，可以更好地牵引卫星企业的运动，还能招来更多更好的资源进入生态系统，是一个向外聚能，向内赋能的模型。

2

用明天的工具打造“万有引力”

“用今天的方法，无法在明天取得成绩。”除了形式创新，保持工具更新，也是源动力生态圈2.0能够快速构建“引力”的基础。

在整个经营要素上，源动力创建了山东关键信息技术有限公司，进行了五大创新。

第 一是适合小微企业的ERP系统，与源动力的供应链体系相结合，效劳专卖店的经营和订货。

源动力很早便为自己孵化的品牌建立起完善的供应链体系，现在需要为更多的卫星企业赋能，特意通过收购台湾工厂，创立济南工厂，整合5个自有物流公司，创立了锦尚国际有限公司，可以处理一个专卖店绝大局部的产品需要。

第二，创立源唐科技有限公司，研发智慧化餐饮系统，也即无人餐厅。这局部不但效劳国内，还在美国设点进行市场拓展。

第三是大数据系统。开发店面云，除了基础的客户数据用于效劳店面经营管理，还依托美团、饿了么、群众点评等平台的后端数据，开发了大数据选址系统。

简单而言，根据已有的运营数据为区域画圈，圈内便是“热点区域”，需要开店，直接在圈内找专卖店即可。可以节省大量的时间和试错成本。

另外，还能通过数据统计分析协助小微餐饮决策。研发、经营，甚至细致到专卖店销售政策制定、单品定价、营销活动、在线推广……都可以起到指导作用。

第四，源动力还与美团合作开发了外卖运营管理系统，同时组建外卖运营队伍，以美团外卖的经验数据，指导专卖店的外卖经营。“现在运营好的专卖店，外卖一个月在美团、饿了么两个平台上能做到将近10000单。”

第五，远程督导系统。从原本的到地督导，转变成对店面一天12次的在线智能督导。通过摄像头、传感器等硬件，将店面的客流、卫生、出品流程、食材保存环境等数据传回总部，可以极大地提升经营和效劳质量。

同时，在这个消费升级时代，产品的更新迭代能力也决定着小微餐饮的生命周期。源动力以双向多点位的创新形式，为生态圈中的小微餐饮进行产品赋能。

产品研发中心会收集专卖店的需要，也会每周网络直播进行新品发布会，专卖店可以双向选择；SOP中心和工艺中心的标准化能力，结合利华、日本味之素等一线供应商的多点位创新，能够极大地丰富专卖店的产品。

近来，源动力还在规划建立一个主攻健康食品的研发中心，会针对如月子餐、老人餐，以及定向的病人餐等功能性产品。将能满足更多样化的需要。

在效劳端，源动力以创新技术开发者的角色，为小微餐饮提供前沿的技术和工具；同时也是全球餐饮流行趋势中的买手和创意总监角色；供应链上又通过集中洽购协助小微餐饮降低成本，将爆款的市场赢利空间让渡给经营者，同时还向他们提供仓储运输、食品保险管控等一系列处理方案。

这样的平台，对小微餐饮业者、供应商及其他资源都具有足够的优越性，而打造出的高质量专卖店、产品和效劳，同样也能对消费者产生优越性。

生态圈2.0的“万有引力”，便是生态系统优质循环的动力。

3

生态圈2.0：参与未来的竞争

在民以食为天的中国，餐饮市场体量高达4万亿，中小餐厅在全国餐饮领域总数中占了65%。但这些占据大半壁江山的中小餐饮，抗风险能力极弱：没有洽购品控能力，没有研发创新和议价能力，更别谈供应链配送。甚至对于很多人而言，供应链这个词他们都是刚听说。

而对于其中的小微餐饮业者，更如风中芦苇，无力掌控自身的命运。很多只看到“高大上”的创新和创业，并没有意识到，打造效劳小微餐饮业者的能力，其实是一个突出的市场。

作为一名持续投资者，张羽白手起家，明白其中的苦楚与难处。

他的创业逻辑，从较早的餐饮培训学校教技术，到经营管理形式和品牌的赋能，再到供应链效劳，以及生态圈的构建，每一步都是助力小微餐饮投资者处理创业路上的痛点，从而为源动力拓展出更为广阔的市场。

——那句“在利他中利己”的企业价值观，其实也像是总结出来的成长方法论。

“今天，中国餐饮领域进入一段艰难的爬坡期，但机会永远都在。”张羽说，“每一次变革，淘汰的只会是那些不能顺应时代、更新观念、使用新工具、创新形式的人而已。”

如果说源动力从2013年开启的生态圈，以“放”走出来的规模是在扩展边界，这样看来2018年的变革，便是为这个边界一直扩张的生态圈打造内核的过程。

而内核的核心，便是人——餐饮的竞争实质上是对人的竞争，产业的升级实质上也是要求人的升级。

源动力一方面引进综合素质人才，“优生”；另一方面通过台湾侨光大学等高校合作，联办了新支点职业技术培训学校，“优育”，从培养技术和技能，转化为培养运营的综合能力。

同时，要给商业以温度。

至今，张羽仍然会不时访谈员工，为他们处理生活上的各种问题。源动力还创立了公共关系办公室，专为员工处理老人就医、孩子上学、户口等难题。

对生态圈2.0而言，设立商学院基金、手拉手爱心互助基金等双生态系统内部基金，直接面向投资者的成长和生活提供协助。

还有源动力持之以恒的公益事业，发起“爱·薪火传承”系列公益活动、参与精准扶贫工作、捐赞助学……

——有温度的商业，又何偿不是一种“引力”。

“源动力并不是要做一家‘高大上’的企业，而是希望为员工、为小微投资者创造价值。”张羽说，协助小微投资者找到一个风险低、盈利能力强、适合市场形势的项目品牌；协助有一定成绩的小型专卖店品牌化、连锁化、供应链化，助力他们在一定区域内发展。这是源动力为小微餐饮业者处理的两个问题。

但实际上，协助小微投资者快速进入赛道，是对整个中国餐饮根本面的价值提升。

中国餐饮仍然处于初级阶段，资本的风潮过去，接下来将会是正规军的大军压境，生态圈2.0以“源源一直的动力”，带领小微餐饮业者面向未来的竞争。

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