大班、小班、一对一，论教育机构长期竞争力
发表于 2021-01-04 14:10浏览量：350
前言
“教培行业是一个复杂的领域。”
越是简单直观的领域，越不需要复杂深入的研究，只用文学描述和哲学解释即可。越是复杂反直觉的领域，越需要依靠严谨的科学论证和精确的数学计算进行分析处理。
那么教培行业究竟是一个简单的领域还是一个复杂的领域呢？
它的核心竞争力是啥？
1
教培行业的运营模式
比其它行业更为复杂
与其它的服务行业不同，教培行业是一个既重视体验又重视结果的行业，这导致这个行业既有情感黏性又有逻辑黏性。
比如餐饮行业和医疗行业就是一个很有逻辑黏性的行业，有明确的结果诉求，就是吃饱饭和看好病。如果指望通过加强餐厅服务员和食客的情感黏性或者加强医院护士和病人的情感黏性来意图增加消费频次，这是很荒谬的行径。
但是教培行业不同，首先学生和教师会形成天然的情感依赖。
教师越关注学生越帮助学生，学生就越愿意接受教师的指导与教育，产生更好的学习效果从而引起更高的消费频次。
其次，教培行业的产品有着明确的目标，即使学生不愿意接受培训，不喜欢老师，也可能会在特定目标的指引下被强制消费。
所以作为同时拥有情感黏性和逻辑黏性属性的行业，很显然教培行业的运营模式会比其它服务行业更加复杂，情感黏性与逻辑黏性任缺一个都可能导致机构失去市场份额。
2
大班、小班、一对一
机构如何构建长期竞争力
问一个问题：如何区分一个产品是大班、小班还是一对一？
很多人可能觉得这个问题很没营养，人多就是大班，人少就是小班，一个学生就是一对一呗。那多少是多、多少是少呢？一个班退的就剩下一个学生了，算一人班还是一对一？所以这种回答是很模糊的。
从产品和客户关系的角度去下判断可能更加有说服力。如下表：
大班 小班 一对一
产品吸引学生 产品匹配学生 产品满足学生
此处的产品，包含多方面因素，如上课时间，内容，难度，进度等。
在大班机构中，产品是主体，学生是客体，产品吸引学生。
小班机构中，产品和学生互为主客体，产品匹配学生。
对上表做一些解释：
01
关于大班
大班的细分赛道是教育信息行业，它本质和教辅书是一个行业。
学生大抵不会因为考不好试赖买的某本教辅书不好，同样的道理，学生上了一个百人名师班，即使考试没考好退课或不续费，骂老师讲的不好的很少。
大班的三个特点叠加：质量可控，教师产能大，学生客体心态，结果是有流量优势的机构会有长期竞争力。
比如名师个人品牌（很多以人名命名的机构都是此类，比如王后雄）；比如你二舅是学校校长；入口优势也是一种流量优势，比如猿辅导在斑马上嗷嗷砸钱，对于斑马本身不算流量优势，但斑马的入口流量对于猿辅导k12业务却有流量优势了。微信红利曾经是跟谁学的流量优势，但这种优势确实不能太持续，所以算不上是长期竞争力。
02
关于小班
小班的细分赛道是教育培训行业。
培训=培养+训练，培养是教师对学生输出，训练则是学生对教师输出，这点也是小班产品和学生互为主客体的原因。
小班的三个特点叠加：质量可控难度较高（相对大班），教师产能受限，产品和学生互为主客体，结果是有组织优势的机构会有长期竞争力。这句话好像是老生常谈，但是很多人对其理解都是非常片面的。
做得好的小班机构的组织力优势，不光是体现在执行力上，而是体现在处理业务模块间协调配合的能力上，这一方面依赖于组织力硬件——组织成员，另一方面依赖于组织力软件——组织文化，这都不是通过短期建设能有成效的。
小班的运营难度不光体现在培训教师上，还体现在产品和学生互为主体，匹配工作及其繁杂。
03
关于一对一
一对一的细分赛道是教育咨询行业。所有咨询行业的特点是以客户为主体，提供定制化服务。从这个角度，律师，医生都可以算是咨询行业。
一对一的三个特点叠加：质量可控难度高，教师产能较低，学生主体心态，结果是有内容优势的机构会有长期竞争力。
教育中人的产能的终极范围：一个老师的精力最多能分成多少份，保证每份对学生的行为情感反馈是有效的？当然不同年龄，不同学习程度的孩子的需求也不一样，但这个准绳是不变的。
那么，机构长期竞争力和短期竞争力有什么区别？怎么提升机构竞争力？
首先，机构的短期竞争力主要来源于市场投入和销售能力。
比如一个做低价入口的小班机构，就比一个不做低价入口小班机构短期竞争力强（市场投入优势）；一个咨询能力突出的一对一机构，就比一个咨询能力不行的一对一机构短期竞争力强（销售能力优势）。而机构的长期竞争力往往是源于其有别于其他机构的，不容易被完全模仿的优势。
3
2021年教培机构的
七大发展策略（以线下为主）
一、回归教育初心
品牌、师资、教研、产品、服务，是教培机构的经营要点，对消费群体的服务和教育效果势必成为选择关键因素。大力重视教研效果和教学效果，利用互联网思维和教育思维的创新结合，才能不断升级。
二、坚守品牌战略
现在经营一家培训学校，关键三个字——可持续。
现在经营一家培训学校，关键三个字——可持续。
要明确该做什么，要知道不做什么。无外乎两个选择，一个是全国跑马圈地，另一个是深耕校区辐射的3~5公里。没有对错，只有适不适合，多数中小机构适合后者，即深耕学校周围3~5公里。
要么选择最高价，要么选择最低价。
在教培行业，如果用低价吸引来很多学生，与此同时，老师也多了，成本也大了。最后，也许你的学校有1000万的营收，但最后利润只有30万。但别人的学校可能只有100个学生，但收费高、老师少、房租低，300万的营收也许就能做到50万的利润。
三、单品走向多品
随着教育机构的发展，教育机构深耕自身优势课程领域的同时，为了能够让用户重复消费，也应积极扩展教育新品类。（简言之，家长可为孩子选择的类目广，消费需要就越多。）
四、构建教学案例
学校应该重视积累教学案例、招生案例、续费案例、服务案例。
即使现在没有，如果一个校区有20个员工，一人每天写一个，一天就有20个，一年365天有300天上班，我们就可以有6000个。
每一个孩子都要有独立的教案，让每个家长看到自己孩子在这一学期一学年的点点滴滴的进步。每一个教案就是一个案例...... 最后，我们这些案例就可以综合成校区的“百科全书”了。
五、教委会的创新
要实现课程迭代，就需要借力教学委员会。
1、抽调骨干教学力量组成教委会。教委会可以是学校优秀的教学老师，尤其是续费高的、课堂比较活跃的，孩子比较喜欢的老师都可以。
2、安排教委会每人每天都负责具体的任务。比如说，A负责课堂调控方面的创新，B负责教学技能方面，C负责家校沟通方面，每个人负责一个版块，每天创新一个小点。
3、每周完成一次研讨会。就像学校例会，在会上把上一周的微创新拿来一起研讨一下，看能不能融进课堂。
4、一旦研讨完，就要及时将微创新融入校区的教学、服务、招生中去，进行更新和迭代。
5、教委会可以邀请粉丝家长参加，一起站在孩子的角度去思考有何帮助。
六、实行家校会谈
通过家校会谈，学校和老师能很快和家长建立起深度连接。
1. 我们要明确，孩子入睡前，我们做家庭一对一深度沟通的目的，是为了和家长之间建立深度的连接，并且共同探讨出一个双方都认同的教育理念，这个很关键。
2. 沟通的形式建设是相对封闭、安静的环境。
3. 关于沟通的时长，建议不要低于一个小时。
七、团队学习成长
做学校无非就三件事儿，招生、教学、服务，人人都知道，但是为什么我们知道，却做不好呢？因为它不像工厂一样，工厂只要有个流水线就可以把产品生产出来。办学校靠的是人，靠的是团队。因此，学校的发展过程就是团队成员的培养过程。
首先，团队中个人要及时进行自我提升，团队一起自律成长，业绩才能增长。在目标分解表上，每一个学习计划都有详细的核心关键指标，比如阅读书籍、参加培训学习，根据自己的发展及短板选择对应的学习规划，这是作为老师、课程顾问、教务长、校长该做的2021年规划。
写在最后：
以上是对教培机构长期竞争力的构建及思考发散，思考这个问题的出发点在于，在做现在的业务的时候，希望能看清它五年后是什么样子的。
能够更多地帮助校长和机构投资者更好地判断教培机构的发展趋势，也希望能更好地推动培训行业进入更加科学的研究分析领域，为如此复杂的教培行业提供更有力的分析与帮助。
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